Rischi e fallimenti nelle implementazioni SAP

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Abbiamo già scritto varie decine di articoli su quali sono i vari passaggi che compongono una implementazione di un sistema ERP come SAP e quali sono le metodologie che dovrebbero aumentare le possibilità di successo dell’operazione.

Tuttavia esistono vari esempi di implementazioni non riuscite. I problemi che hanno causato hanno avuto come conseguenza danni di portata tale da terminare nei tribunali con cause multimilionarie.

Sono noti i problemi che hanno avuto varie imprese quotate in borsa, normalmente perché hanno dovuto spiegare ai loro azionisti come è stato utilizzato il budget: Nike, Haribo, National Grid, HP, Waste Management sono alcuni esempi.

Tuttavia è ragionevole pensare che ci siano molte altre situazioni simili in piccole e medie imprese delle quali è più difficile entrare a conoscenza.

Nella maggior parte dei casi è molto difficile sapere chiaramente di chi è la colpa, dato che lo scenario più usuale è quello in cui SAP, il cliente finale ed i consulenti si accusano a vicenda di ritardi e incompetenza.

Quali sono gli impatti dei problemi di implementazione?

Le conseguenze principali dei problemi nell’implementazione dell’ERP sono usualmente associati alle situazioni di “Operational Disruption”, ossia delle perturbazioni delle operazioni, che si vengono a creare.

Esempi possono essere dei ritardi nel pagamento delle fatture, degli stipendi o nella spedizione di prodotti, problemi con la supply chain (i materiali non sono disponibili quando ne abbiamo bisogno), magazzini con errori nei livelli di stock, difficoltà a chiudere i bilanci trimestrali o annuali perché’ i dati non sono disponibili ed altri eventi simili.

Altre conseguenze sono usualmente un aumento dei costi dell’implementazione rispetto a quelli previsti, tempi molto più lunghi o un “Return On Investment” (ROI – i profitti aggiuntivi generati dall’implementazione dell’ERP) molto inferiore alle aspettative.

Quali sono degli esempi di cause che possono generare problemi?

Al trattarsi di un software complesso (che a sua volta viene scelto da imprese strutturate di grandi dimensioni) l’implementazione può fallire per vari motivi. 

Processi aziendali non correttamente documentati, sia nella fase attuale (come la società sta lavorando) che nella fase futura (come dovrà funzionare dopo l’implementazione dell’ERP).

 “Go live” nel momento sbagliato – ad esempio in alta stagione, quando la società lavora al massimo della sua capacità senza margine per errori o problemi e rischiando di perdere una parte importante del fatturato.

Cambio di ERP assieme a cambio di business model – cambiare il proprio sistema informatico in un momento nel quale l’impresa sta cambiando il proprio business model rende molto difficile “fissare” correttamente i processi.

Il tentativo di usare SAP per delle attività per le quali non è stato programmato. Un esempio famoso è quello di LIDL, la catena di supermercati tedesca. LIDL ha spiegato quali erano le differenze tra il loro modo di gestire il business e quello standard di SAP – ad esempio il valore attribuito alle merci nel magazzino (nel caso di SAP il prezzo di vendita delle merci, mentre LIDL voleva attribuirgli il costo di acquisto). La lezione è che è molto difficile “piegare” SAP e farlo operare in un modo radicalmente differente. Il costo della lezione per LIDL si aggira sui 500 milioni di euro.

Il tentativo di implementare un ERP che sostituisca vari altri ERP preesistenti. HP ha cercato di fare qualcosa di questo tipo. Lavorava infatti con una struttura altamente decentralizzata, dove ogni unità era indipendente – nei primi anni 2000 HP aveva ben 35 sistemi ERP differenti. Si è trovata in una situazione nella quale molti problemi “puntuali” relativamente minori creavano un problema “sistemico” impedendo all’impresa di funzionare correttamente e causando ingenti perdite economiche – con il go live si rivelò impossibile processare circa il 20% degli ordini.

Il tentativo di implementare vari sistemi in contemporanea. Ad esempio Hershey nel 1996 ha cercato di implementare nello stesso momento sia SAP ERP che un CRM (Siebel) ed un sistema di gestione della logistica (Manugistics SCM), entrambi non SAP. Cercare una soluzione tipo “Big Bang” in cui in tempi molto stretti (2 anni e mezzo, contro i quattro che erano stati suggeriti) si implementano ben tre sistemi in contemporanea ha probabilmente contribuito all’insuccesso del progetto.

Altre cause di problemi sono la resistenza al cambio da parte dell’impresa (che può manifestarsi in vari modi, dall’inazione a numerose richieste di personalizzazione per il rifiuto di cambiare il modo di lavorare), una pianificazione inadeguata della fase di test, problemi con la migrazione dei dati e financo la mancanza di personale adeguato, ad esempio con prodotti nuovi come SAP S/4HANA.

Cosa hanno in comune queste cause?

Volendo cercare di andare oltre la causa apparente per cercare delle cause più profonde si possono individuare temi comuni come:

1. Situazioni in cui i vari attori  – SAP, cliente finale ed ERP system integrators (i consulenti che implementano il sistema) – non sono allineati circa le priorità e gli obiettivi da raggiungere.
2. La scelta di soluzioni tecnologiche incongruenti con la nostra azienda: magari per la “forza del marchio” SAP si sceglie un prodotto inadeguato per le nostre esigenze.
3. Il tentativo di comprimere i temi di implementazione o il budget oltre ciò che è ragionevole.

Che lezioni possiamo trarre da questi fallimenti?

Varie conclusioni:

È necessario avere delle aspettative realistiche in termini di tempo e di budget necessario. Comprimere le tempistiche porta spesso a decisioni affrettate o a saltare alcune fasi critiche.

È buona pratica mitigare i rischi dell’implementazione con una analisi esaustiva dei rischi e dei costi associati (si possono perdere cifre ingenti con problemi di produzione o logistica). Invece di considerare solo i costi legati all’implementazione è necessario calcolare i costi aggiuntivi che potrebbero materializzarsi in caso di fallimento del progetto.

È opportuno essere sicuri che SAP sia il prodotto adatto alle nostre necessità. Esistono vari ERP disponibili sul mercato, ognuno con i suoi punti di forza ed i suoi difetti. La strategia migliore è farsi supportare nella scelta da una società di consulenza “agnostica” rispetto alla soluzione tecnica (ossia che non abbia una marcata preferenza per una impresa o per un prodotto.

Infine, è necessario sottolineare come i problemi discussi in questo articolo non siano esclusivi dei prodotti di SAP – immagino che sarebbero potuti accadere (e sicuramente accadono) anche con prodotti Oracle, Microsoft, etc.