La gestione del cambiamento (Change Management) nelle implementazioni di SAP

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Definizione di Change Management

Cos’è la gestione del cambiamento (in Inglese, Change Management)?
Secondo una delle possibili definizioni, la gestione del cambiamento è un insieme di processi che preparano, attrezzano e sostengono gli individui nell’adottare con successo dei cambi per aiutare le organizzazioni a raggiungere i loro obiettivi (e, più generalmente, il successo). Detto in maniera più semplice, è qualunque cosa che prepari le persone a un cambio nel modo di lavorare, aumentando il rendimento aziendale.

Delle pratiche corrette nella gestione del cambiamento sono fondamentali per un’implementazione SAP di successo. Ciò accade perché una implementazione di SAP introduce normalmente dei cambiamenti molto rilevanti nel modo in cui lavorano i dipendenti di una impresa.

La gestione del cambiamento non è la formazione. La formazione è solo uno dei suoi componenti. Per esempio, la gestione del cambiamento non consiste solo nel preparare delle presentazioni in Power Point per spiegare come un processo aziendale sarà riorganizzato dopo una implementazione SAP. È necessario ad esempio anche definire quando, come e a chi queste presentazioni verranno fatte.

5 elementi fondamentali della gestione del cambio

Cosa è necessario avere per essere sicuro che un cambiamento così rilevante come una nuova implementazione di SAP venga fatta correttamente?
Vediamo assieme alcuni elementi fondamentali.

1.Appoggio da parte dell’alta dirigenza.
Per avere un progetto di successo è molto importante avere il supporto del senior management sin dall’inizio del progetto. L’alta dirigenza è definita come tutti i managers che riportano direttamente al CEO più quelli due livelli sotto il CEO.

È necessario avere un solido piano per il progetto di implementazione del sistema, con aspettative realistiche e margini di manovra significativi sia nel budget che nel cronoprogramma (ossia, è necessario considerare che il progetto durerà e costerà di più di quello che crediamo). È anche necessario esporre chiaramente i rischi dell’implementazione alla dirigenza, spiegare come questi rischi verranno mitigati ed evidenziando i rischi che non possono essere mitigati.

È una buona idea dichiarare all’inizio del progetto che (molto probabilmente) non tutto andrà secondo i piani, per gestire correttamente le aspettative. Idealmente dovrebbero essere discussi i rischi legati alla fase del go-live, inclusi gli scenari peggiori (quelli in cui il sistema ha degli errori critici) discutendo apertamente quali sono le strategie che verranno usate in questi casi..

È consigliabile anche spiegare fin dall’inizio che probabilmente esisterà una fase di transizione nella quale sembrerà che le cose funzionino peggio di come erano prima.

Infine, è fondamentale che la dirigenza abbia un’idea chiara di quali sono gli obiettivi che si vogliono raggiungere: quali sono esattamente gli obiettivi dell’implementazione di SAP? Come vogliamo cambiare l’organizzazione? Non si tratta solo di prendere una decisione come “vogliamo usare una nuova tecnologia” o “vogliamo cambiare il nostro sistema ERP”: si tratta ad esempio di decidere ad esempio quanto vogliamo standardizzare il modo di lavorare (potrebbe essere molto diverso tra le varie sedi aziendali), o se vogliamo lasciare un elevato grado di indipendenza alle succursali locali.

Questo tipo di decisione deve essere condivisa e deve essere fatta nella fase iniziale dell’implementazione. Se le opinioni del senior management sono differenti ci saranno sicuramente enormi difficoltà nell’implementazione.

Nella pratica è quindi necessario definire un processo che garantisca che la dirigenza sia d’accordo su come sarà il modo di lavorare dopo l’implementazione dell’ERP.

2.Appoggio da parte dei quadri intermedi.
Anche l’appoggio dei quadri intermedi è importante: spesso sono i quadri intermedi a decidere che lavorerà all’implementazione di SAP. Usualmente i quadri hanno anche una idea chiara di quali sono i dati fondamentali che vengono inclusi nei rapporti preparati per la dirigenza (e che quindi possono dare dei consigli utili nella definizione dei Master Data).

In generale i quadri intermedi, soprattutto se vengono “dal basso” (o sia, hanno lavorato prima come utenti finali) hanno spesso una idea molto chiara di ciò che funziona e ciò che non funziona nei processi.

3.Appoggio da parte degli utenti finali.
Infine è critico avere l’appoggio degli utenti finali. Sono essi infatti a provare il sistema, trovare errori, suggerire miglioramenti e così via. È quindi fondamentale avere un ottimo rapporto con gli utenti finali, capire le loro impressioni ed ascoltare le loro idee.

Sapere quali sono gli ostacoli che stanno incontrando, quali sono i cambi che suggeriscono e che consigli hanno da darci è una attività imprescindibile nella gestione del cambiamento.

4.Formazione degli utenti finali.
Storicamente, la formazione degli utenti finali è spesso stata una attività lasciata alla fine del progetto di implementazione. Questo approccio lascia poco tempo agli utenti finali per adattarsi alla nuova interfaccia e ai nuovi processi. Credo che la strategia migliore sia invece quello di iniziare la formazione al più presto possibile. Così facendo si evita di sovraccaricare i dipendenti di informazioni.

Un approccio più sensato è quello di mostrare i processi un pò alla volta (ad esempio con un sistema “fittizio” di test – una sorta di prototipo, anche se incompleto). Sarà inoltre possibile avere una discussione fluida con gli utenti finali sulla differenza nei processi prima e dopo l’implementazione del gestionale.

In generale credo che il metodo di formazione più efficace, in particolare quando c’è un importante cambiamento aziendale come un’implementazione SAP, sia quello in tempo reale (in persona o a distanza). Video corsi pre-registrati sono invece perfetti per scenari in cui i concetti hanno una natura più “meccanica” (ad esempio per spiegare cosa succede cliccando su un certo bottone). 

Quando si introducono nuovi processi o si modificano gli esistenti,se l’esecuzione dei vari passaggi ha un elevato grado di complessità e se è necessario fare molta attenzione al contesto dell’operazione è sicuramente meglio avere una formazione “in diretta” ed avere la possibilità di fare domande alla formatrice.

Quando invece i processi sono più standard e meccanici, o gli utenti hanno già una conoscenza approfondita del sistema, o si tratta di una situazione in cui esiste una elevata rotazione del personale allora il mio consiglio è di usare delle video lezioni.

La formazione deve includere vari aspetti: non solo come usare S/4 HANA o ECC per gestire i processi attuali o i nuovi processi, ma anche come il lavoro quotidiano cambierà dopo l’implementazione: aspetti come il flusso di lavoro, il processo decisionale, ruoli e responsabilità vanno rispiegati. Non si tratta quindi solo di spiegare come si fa una Purchase Order in SAP, bensì di spiegare tutta la logica dietro la nuova organizzazione (e idealmente, perchè faremo le cose differentemente da prima). 

È quindi importante adattare il materiale della formazione alla situazione specifica di ogni impresa ed averlo “su misura”, considerando il settore industriale, i processi ed i ruoli specifici di ogni implementazione.

5. Cambi della struttura organizzativa (Organizational Design)

Un componente chiave nella gestione dei cambi è quello della ridefinizione della struttura organizzativa. Spesso, se vogliamo cambiare una organizzazione, è necessario ridefinire i lavori delle persone e fare delle analisi approfondite del divario tra l’organizzazione attuale e quella che vogliamo avere dopo il passaggio a SAP. Il cambio può avere un impatto importante su varie funzioni, da IT a Risorse Umane all’Ufficio Acquisti, e potrebbe essere necessario ridefinire i ruoli e le responsabilità di molti dipendenti.

Sarà anche necessario rispondere ad una importante domanda: cosa fare con le persone il cui lavoro non sarà più necessario dopo il passaggio al nuovo gestionale (perché il loro processo verrà automatizzato o abolito)? Se saranno spostate in altri dipartimenti dovremo formarle per essere pronte a lavorare nella nuova posizione.

Problemi ed errori nella gestione del cambio

Vediamo infine alcuni problemi ed errori che possono manifestarsi se un cambio radicale come il passaggio a un ERP come SAP S4/HANA non viene gestito correttamente.

È possibile (e probabile) che ci siano dei fenomeni di resistenza al cambiamento delle persone. Usualmente non sono espliciti (o sia, non si tratta di un sabotaggio dell’implementazione). Si tratta più spesso di una resistenza non intenzionale, perché se ad esempio ho lavorato per anni usando lo stesso file Excel avrò una preferenza per continuare a fare le cose come le ho sempre fatte – anche se mi è chiaro perché stiamo passando a un nuovo software gestionale. Possono esistere anche delle situazioni in cui per qualche impiegato il carico di lavoro aumenta, e quindi dal suo punto di vista si tratta di un cambio controproducente.

Come regola generale questo tipo di resistenza è più frequente in imprese che hanno una lunga storia alle spalle, ed hanno quindi sviluppato una cultura aziendale molto forte. Normalmente è più facile cambiare il modo di lavorare nelle start up, imprese che stanno crescendo molto in fretta e continuano ad esplorare nuovi modi di lavorare (e sono quindi per definizione aperte ai cambiamenti).

Le persone si trovano generalmente a loro agio con cose familiari, che conoscono bene. Un cambio radicale come il passaggio a un programma gestionale molto strutturato le costringe a riflettere sul loro lavoro, il loro ruolo e le loro capacità.

Le persone cambiano per vari motivi:

• Perché capiscono il cambio e gli sembra positivo
• Perché vogliono imparare cose nuove
• Perché sono istruite a farlo dal loro manager
• Perché il cambio risolve dei problemi che stanno avendo loro direttamente 
• Perché si fidano dei colleghi che hanno già implementato i cambi
• Perché cambiando potranno mantenere il loro lavoro
• Perché hanno degli incentivi (ad esempio economici)

Quando ci sono dei problemi con le persone nelle implementazioni di SAP (o di qualunque altro ERP) vedremo spesso uno di questi sintomi:

1. Si cerca di automatizzare in SAP tutti i processi, senza chiedersi se abbiano senso o possano essere migliorati
2. Vengono richieste in continuazioni delle personalizzazioni del sistema
3. Ci sono interruzioni e rallentamenti delle attività lavoratice

Un altro errore frequente è pensare che la gestione del cambiamento e la formazione siano la stessa cosa. Come discusso la formazione è solo uno degli elementi che compongono una strategia di change management.

Un terzo problema è quello di avere grandi aspettative, e pensare che il software risolverà tutti i problemi aziendali. Sfortunatamente si tratta solo di strumenti tecnologici, con tutte le loro limitazioni. Inoltre alcuni di essi, come S/4HANA, sono meno maturi di R/3 e della sua Business Suite. Potranno quindi esserci situazioni in cui il gestionale non potrà coprire tutti i processi che ci servono.